دکتر مهدی صانعی
دکتری مدیریت منابع انسانی، عضو هیات علمی دانشگاه
مشاور در امور پرورش و مدیریت منابع انسانی سازمانها و شرکتها
Email: mehdisaneiphd@yahoo.com
چه در مقام مدیر و چه در مقام کارمند، کیفیت قضاوت دیگران نسبت به ما، به طرزی خارق العاده، تاثیری شگفت انگیز بر میزان پذیرش تصمیمات ما از سوی آنها و بهره وری فردی ما دارد. یکی از مهمترین عوامل تعیین کننده کیفیت قضاوت دیگران نسبت به ما، رفتارهای ماست. عوامل مختلفی بر شکل گیری رفتار تاثیرگذار است. در این میان، نحوه اِدراک ما از محیط پیرامون و فرایند اِسناد، نقشی بسزا ایفا می نمایند. اِدراک تعیین کننده نوع جهان بینی ماست و مبیّن این است که ما محیط پیرامون خود را چگونه درک و فهم می کنیم. اِسناد به نحوه تفسیر و تحلیل پدیده های محیطی از سوی فرد اشاره دارد. در فرایند اِسناد، فرد برای دیده ها و شنیده های خود در جستجوی مدرک و سند بر می آید و سعی می کند برای آنها دلایل محکمه پسندی ارائه نماید. اِدراک و اِسناد در کنار یکدیگر، نقشی پررنگ در شکل دهی رفتارهای شغلی، سازمانی و اجتماعی ایفا می نمایند. در این نوشتار سعی شده است با تکیه بر نقش اِدراک و اِسناد در شکل دهی رفتار، نحوه مدیریت رفتار شخصی در محیط کار و شکل دهی یک تصویر ذهنی خوشایند و مثبت از خود نزد دیگران به اختصار تشریح گردد.
- فرایند ادراکی خود را شناسایی کنید. فرایند ادراکی ما بطور مستمر داده ها، اطلاعات و محرّک های دریافتی از محیط پیرامون را دریافت، گزینش و پالایش می نماید. به عبارت بهتر، چشم و گوش ما دارای صافی هایی است که اجازه نمی دهند هر چیزی را بشنویم، هر چیزی را ببینیم و …. ما آنچه را می بینیم و می شنویم که برای ما دارای اهمیت و اولویت است. سایر موارد و موضوعات که تعداد آنها در هر روز ممکن است به هزاران مورد برسد بطور طبیعی و ناخودآگاه توسط فرایند ادراکی ما فیلتر و حذف می شوند. اینکه نظام ادراکی هر فرد به چه داده ها و اطلاعاتی اجازه ورود به مغز و تحلیل آنها را می دهد بستگی به نظام ارزشی وی، تجربیات و سوابق قبلی، اولویت ها و ترجیحات او و … دارد. به همین دلیل است که ما انسانها از یک پدیده واحد، درک و برداشت یکسانی نداریم؛ یک مسابقه فوتبال را یک جور نمی بینیم، هر گزارشگری درک و برداشت منحصر بفرد خود را از یک مسابقه فوتبال دارد و …. در یک کلام، به دلیل وجود نظام های ادراکی منحصر بفرد در هر یک از ما انسانهاست که ما متفاوت فکر می کنیم و پیرامون پدیده های واحد، نظر واحدی نداریم.
بر اساس آنچه گفته شد در محیط کار نیز توجه ما بعنوان یک مدیر یا کارمند به همه عوامل و رویدادها جلب نمی شود؛ هنوز هم در محیط کاری مان چیزهایی پیدا می شود که ما تاکنون ندیده ایم، لذا وقتی متوجه وجود آنها می شویم ابراز شگفتی می کنیم. در راستای شناخت نظام ادراکی خود، آنچه مهم است این است که ببینیم ما نسبت به چه چیزهایی حساسیت و توجه داریم و نسبت به چه چیزهایی نه. برخی عوامل، موضوعات و پدیده ها برای هر یک از ما در نقش محرک ظاهر شده و رفتار خاصی را در ما رقم می زنند. در این مرحله، باید این محرک ها را بطور دقیق و کامل شناخت.
- نظام اسناد خود را کشف کنید. در فرایند اسناد، ذهن ما برای دیده ها و شنیده ها یا همان محرک ها، مبتنی بر تجارب پیشین، نظام ارزشی و …، سند سازی نموده و دلیل و مدرک ارائه می نماید. پس از اینکه نظام ادراکی فرد، محرک های محیطی را شناسایی و انتخاب کرد(ادراک گزینشی)، بلافاصله نظام اسناد وی فعال شده و برای دیده ها و شنیده ها در جستجوی ارائه دلایلی محکمه پسند بر می آید. بدین ترتیب، اسناد عبارت است از ارائه توضیح و آوردن دلیل برای محرک های محیطی. فرایند ادراک “چیستی” محیط پیرامون را برای فرد مشخص می کند و یا واقع بینانه تر اینکه، فرایند ادراک، محیط منحصربفردی را برای فرد بنا می کند؛ اما فرایند اسناد، “چرایی” آنچه در این محیط اختصاصی موجود است را تبیین می نماید. بعنوان مثال، این نظام ادراکی یک مدیر است که سبب می شود وی نسبت به تاخیر کارکنان حساسیت نشان دهد در حالیکه یک مدیر دیگر ممکن است هیچ گونه حساسیتی نسبت به تاخیر کارکنان نداشته باشد و از آن بگذرد. اگر تاخیر در ورود کارکنان به سازمان برای مدیر مهم نباشد نظام ادراکی وی اساسا” داده های مربوط به این موضوع را به مغز ارسال نمی کرد و آنها را نادیده تلقی می کرد، لذا مدیر نیز واکنشی نشان نمی داد. اما وقتی موضوع تاخیر برای نظام ادراکی مدیر، مهم جلوه می کند، او متوجه کمترین تاخیرها نیز می شود و نسبت به آنها واکنش شدید نشان می دهد. در اینجا، “تاخیر کارکنان در ورود به سازمان” یک محرک محیطی محسوب می گردد. نظام اسناد مدیر پس از مشاهده تاخیر، سعی می کند برای آن توضیحاتی ارائه نماید. در اینجا سئوال فراروی مدیر عبارت است از اینکه: “چرا مدتی است آقای حسینی در ورود به سازمان تاخیر دارد؟”
آنچه در این مرحله برای فرد مهم است این است که ببیند وی برای محرک های مختلف چه دلایلی عرضه می کند و آنها را چگونه تبیین می نماید. آیا سعی در “توجیه” اتفاقات و پدیده ها دارد یا سعی دارد برای آنها، “توضیحاتی منطقی” ارائه نماید؟ در مثال فوق، آیا مدیر سعی در توجیه رفتار آقای حسینی دارد یا سعی می نماید توضیحاتی منطقی برای تاخیر وی ارائه نماید.
- واکنش های رفتاری خود را مستند نمایید. پس از شناخت نظام ادراکی و اسنادی، نوبت به شناسایی واکنش های رفتاری متعاقب آنهاست. در ادامه مثال فوق، مدیر سعی می نماید مبتنی بر تجارب پیشین، دلایلی برای تاخیر آقای حسینی ارائه کند. فرض کنید وی ۲ توضیح زیر را ارائه می نماید: الف) آقای حسینی ذاتا” آدم بی نظمی است و اکثر اوقات تاخیر دارد(اسناد به عوامل درونی)؛ ب) آقای حسینی ذاتا” آدم منظمی است و تاخیر های اخیر وی احتمالا” به خاطر شرایط خاصی است(اسناد به عوامل بیرونی). وقتی نظام اسنادی مدیر، توضیح الف را دلیل تاخیر آقای حسینی اعلام می نماید واکنش مدیر ممکن است بسیار شدید و محکم باشد، واکنش هایی مثل تصمیم به اخراج، فریاد کشیدن، کسر از حقوق و ….؛ اما اگر توضیح ب مخابره گردد واکنش مدیر بسیار ملایم تر نسبت به حالت الف خواهد بود.
آنچه در این مرحله مهم است این است که ببینیم ما نسبت به هر محرک، چه واکنشی نشان می دهیم و چرایی اینگونه واکنش نشان دادن را مشخص نمائیم.
- کیفیت قضاوت دیگران را مشخص کنید. تا اینجا توضیح داده شد که محرک های محیطی، فرایند ادراکی فرد را فعال می نماید، به تبع آن، اسناد شکل می گیرد و نهایتا”، واکنش های رفتاری مختلف بروز داده می شوند. اطرافیان واکنش های رفتاری ما را می بینند و بر آن اساس در مورد ما قضاوت می کنند. در واقع، “کیفیت قضاوت دیگران درباره ما، به نوع واکنش های رفتاری ما بستگی دارد. در مثال قبل و در حالت الف، سایر کارکنان ممکن است مدیر را فردی “سخت گیر” یا “دقیق” یا “بی رحم” یا “مقتدر” یا …. خطاب نمایند. در مقابل، در سناریوی ب، ممکن است مدیر فردی “سهل گیر” یا “بی تفاوت” یا “خوش قلب و مهربان” یا …. لقب بگیرد. معمولا” اعضای سازمان هنگام مشاهده رفتاری از مدیر، برچسب های واحدی به وی می زنند. مثلا” در حالت الف مدیر را فردی سنگدل و در حالت ب، او را فردی رئوف و مهربان می نامند. اینکه کارکنان چه برچسبی به مدیر بزنند به درجه ذکاوت و هوشمندی خود مدیر بستگی دارد نه کارکنان. مدیر می تواند بگونه ای عمل کند که در حالت الف به جای صفت “سنگدل”، صفت “مقتدر و دقیق” به وی اطلاق گردد. این مهم از طریق ارتقاء آگاهی مدیر نسبت به آنچه تاکنون گفته شد اتفاق خواهد افتاد.
- سناریوهای رفتاری مناسب را طراحی کنید. وقتی آگاهی کافی نسبت به نظام ادراک، اسناد، واکنش و پیامدهای آنها حاصل شد حال باید با طراحی مناسب نسبت به بهبود آنها اقدام کرد. یک مدیر یا کارمند می تواند بر اساس تجارب گذشته، بیش از ۹۵ درصد آنچه که ممکن است در یک روز کاری برای وی اتفاق بیفتد را از قبل پیش بینی نماید. بعنوان مثال، یک مدیر ممکن است در یک روز کاری با موضوعات و مسائل زیر مواجه گردد: کارمندی وظایف محوله را انجام نداده باشد، گزارش مناسبی به جلسه ارائه نشود، ارباب رجوعی از سرعت عمل یکی از کارکنان قدردانی نماید و …. بر اساس مطالب گفته شده، مدیر باید بررسی کند که تاکنون نسبت به کارمندی که وظایف محوله را انجام نمی داده است چه برخوردی از خود نشان می داده است؟ آیا این واکنش تاثیری مثبت بر ذهنیت سایر کارکنان نسبت به مدیر برجای می گذارد یا تاثیری منفی؟ اگر تاثیر، منفی و ناخوشایند ارزیابی می گردد حال باید نسبت به طراحی سناریوی بهینه اقدام کرد. به عبارت دیگر، مدیر باید به این نکته بپردازد که: اگر کارمندی وظایف محوله را انجام نداد من چگونه باید با این پدیده مواجه شوم؟ بر این اساس باید واکنش رفتاری مناسب با لحاظ تمام جوانب و پیامدهای احتمالی، از سوی مدیر طراحی گردد.
آنچه در این مرحله مهم است این است که بتوانیم برای هر یک از موضوعات قابل پیش بینی محیط کار، سناریوی رفتاری مناسب را طراحی کنیم. یعنی بعنوان مثال، من بعنوان یک کارمند بدانم که اگر ارباب رجوعی به من بی احترامی کرد من چه واکنشی نسبت به وی بروز خواهم داد؟ این واکنش باید بنحوی باشد که تصویری مثبت و خوب از من نزد دیگران به یادگار بگذارد و امواج خوشایندی را به سمت آنها روانه نماید. این جمله را بیاد داشته باشید که: “این ما هستیم که تعیین می کنیم دیگران در مورد ما چگونه فکر کنند!”
- سناریوهای طراحی شده را تمرین ذهنی کنید. پس از طراحی سناریوهای رفتاری مناسب، تمرین ذهنی مستمر آنها به منظور نهادینه سازی و ملکه ذهن شدن واکنش های رفتاری مطلوب ضروری است. بدین منظور، فرد باید در محیطی آرام قرار گرفته و با بازسازی ذهنی شرایط و فضای کاری، رفتار مطلوب را در ذهن خود مرور نماید. کارمند باید خارج از محیط کار و در فضایی آرام، روی تخت خود دراز کشیده، چشمان خود را ببندد، خود را در فضای اداره، پشت میز و در حال انجام کار تجسّم نماید، اهانت ارباب رجوع را شبیه سازی کرده و نسبت به آن واکنش نشان دهد؛ همان واکنشی که آنرا آگاهانه از قبل طراحی کرده و پیامدهای آن را سنجیده است. آنچه در اینجا مهم است این است که بتوانیم از واکنش های غیربرنامه ریزی شده، غریزی و ناخودآگاه به واکنش های رفتاری هدفمند و هوشمندانه برسیم و “کنش فعال” را جایگزین عکس العمل های فی البداهه، مخرّب و نامناسب نمائیم.
- چرخه فوق را هر از چندگاهی مرور کنید. بهبود مستمر رفتارها و به تبع آن، بهبود مستمر تصویر ذهنی مستلزم آن است که چرخه ادراک – اسناد – واکنش – پیامد – اصلاح را که در بندهای قبلی به اختصار بدان پرداخته شد همیشه در دستور کار داشته باشیم و بر آن اساس، واکنش ها و رفتارها را بطور مستمر بروز رسانی کرده و نسبت بدان اهتمام داشته باشیم. نتیجه این بهبود مستمر چیزی جز ارتقاء کیفیت تصویری که دیگران از ما در ذهن خود دارند نخواهد بود.
در پایان، جملاتی از یووآل نوح هراری در کتاب انسان خداگونه که بی ارتباط به آنچه گفته شد نیست را مرور می کنیم: “در گذشته، سانسور از طریق مسدود کردن جریان اطلاعات به اجرا در می آمد. در قرن ۲۱، از طریق غوطه ور کردن انسانها در سیلاب اطلاعات بی اهمیت و نامربوط عملی می شود. انسانها واقعا” نمی دانند به چه چیزی توجه نشان دهند و اغلب وقت خود را صرف بحث و بررسی درباره موضوعات فرعی می کنند. در زمان های دور قدرت داشتن به معنی دسترسی به اطلاعات بود، اکنون قدرت یعنی آگاهی بر اینکه از چه چیز باید چشم پوشید”.
دیدگاه کاربران