تبیین مفاهیم برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی برای کارآفرینان

تبیین مفاهیم برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی برای کارآفرینان

دکتر مهدی صانعی[۱]

[۱] – دکتری مدیریت منابع انسانی و عضو هیات علمی دانشگاه

مقدمه:

همه ما به ضرورت برنامه و نقش برنامه در موفقیت سازمان واقفیم. در عین حال، کمتر کسی را می توان یافت که با مفهوم برنامه و برنامه ریزی در عمل آشنایی داشته باشد. برنامه ای که به منظور تحقق و حصول چشم انداز سازمان تهیه و اجرا می شود را برنامه استراتژیک یا راهبردی می نامیم، چون نگاه به آینده دارد. در این نوشتار سعی کرده ام به زبان بسیار ساده، فرایند برنامه ریزی را آموزش داده و معنا و مفهوم کلیدواژه های اصلی را توضیح دهم. جهت تبیین بهتر مفاهیم، از مثال برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی فردی و سازمانی بطور توامان استفاده شده است.

گام۱: ترسیم چشم انداز. چشم انداز آن جایگاه، ماهیت و موجودی است که ما خواهان نیل به آن هستیم. بعنوان مثال، من در سال ۱۴۰۰ هجری شمسی گونه فردی خواهم بود؟ با چه ویژگی ها؟ و چه جایگاهی؟ جهت ترسیم چشم انداز فردی، من باید به این سئوال مهم پاسخ دهم که: در سال ۱۴۰۰، مهدی صانعی چگونه فردی خواهد بود؟ باید مختصات خودم را در ۱۴۰۰ بطور دقیق ترسیم نمایم. چشم انداز، “چیستی” سازمان را در افق مورد نظر ترسیم می نماید و مختصات آن را بیان می کند. چشم انداز یک سازمان در ۱۴۰۰ به ما می گوید که اگر در سال ۱۴۰۰، سراغ من بیای من دارای این ویژگی ها خواهم بود.

در راستای ترسیم چشم انداز باید به چند نکته توجه کرد:

• چشم انداز دارای افق زمانی است. من امروز که در دیماه ۹۷ قرار دارم افق ۱۴۰۰ را در نظر گرفته ام یعنی یک افق ۳ ساله. این افق می تواند کمتر یا بیشتر باشد. اما نباید خیلی طولانی یا خیلی کوتاه باشد. بازه زمانی ۳ تا ۵ سال افق خوبی است.
• ۳ رویکرد برای ترسیم چشم انداز وجود دارد:

الف)رجوع به آرزوها و تمایلات: من دوست دارم در ۱۴۰۰ چگونه آدمی باشم؟ باید به این سئوال بطور منطقی پاسخ دهم نه غیر منطقی. ممکن است من آرزو داشته باشم در ۱۴۰۰ رئیس جمهور ایران شوم. این چشم انداز هیجان برانگیزی است اما آیا امکان پذیر و منطقی هم هست؟ قطعا” نه. چرا؟ زیرا من امروز وزیر این کشور نیستم که آرزو کنم در ۱۴۰۰ رئیس جمهوری این مملکت باشم. درست است که آمال و آرزوها، بی انتها هستند و آرزو بر جوانان عیب نیست اما باید به آرزوهای منطقی و قابل دفاع برسیم.

ب) رجوع به توانایی ها و قابلیت ها: من می توانم در ۱۴۰۰ چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از توانایی ها و ضعف های فعلی خودم داشته باشم سپس بر آن اساس، مشخص کنم با تکیه بر این توانمندی ها در ۱۴۰۰  چگونه آدمی با چه مختصاتی می توانم باشم. مثلا” من به توانایی های خودم نگاه می کنم و می بینم که یکی از توانایی های امروز من این است که دارای مدرک دکتری مدیریت هستم. بر این اساس چشم انداز خود را در ۱۴۰۰، عضویت در هیات علمی یک دانشگاه و کسب مرتبه استادیاری تعریف می نمایم.

ج) رجوع به الزامات و بایدها: من در ۱۴۰۰ باید چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از فرصتها و تهدیدات محیط پیرامون خود داشته باشم؛ سپس بر آن اساس، خود را در ۱۴۰۰ تعریف نمایم. مثلا” من امروز هیات علمی دانشگاه با مرتبه استادیاری هستم و بعد از بررسی فرصتها و تهدیدات محیطی، متوجه یک تهدید بزرگی مثل کاهش تعداد دانشجویان می شوم. بر این اساس، من باید تا سال ۱۴۰۰، دانشیاری خود را کسب نمایم در غیر اینصورت، با مرتبه استادیاری هیچ تضمینی بابت ادامه عضویت من در هیات علمی دانشگاه وجود ندارد.

در تعریف چشم انداز باید بصورت ترکیبی از ۳ رویکرد فوق عمل کرد. یعنی چشم انداز ترسیم شده شما باید هم به آمال و آرزوها توجه داشته باشد هم به توانایی ها و هم به الزامات و بایدها.

• هر کدام از حوزه های زندگی و فعالیت شما می توانند سهم خاص خود را در چشم انداز داشته باشند. زندگی هر یک از ما دارای ساحت های مختلفی است. ساحت های زندگی من عبارتند از خانواده، دانشگاه، مشاوره به سازمانها و …. من می توانم در هر یک از این ساحت ها دارای چشم انداز خاص خود باشم و از کنار هم قرار دادن آنها، چشم انداز کلی زندگی خود را بسازم.
• چشم انداز در صورت لزوم باید دارای قلمرو(positioning) مشخص باشد. مثلا” وقتی شما می گوئید می خواهم اول بشوم سئوال این است که در کجا می خواهید اول بشوید؟ در شهر، استان، کشور و ….
• ترسیم یک چشم انداز واقع بینانه و درست مستلزم شناخت و درک جامع و درستی از نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدات بیرونی است. بطور خلاصه: چشم انداز زائیده و محصول ذهن آگاه است.
• چشم انداز باید ساده، هیجان انگیز، بیادماندنی، پیش برنده و تحقق پذیر باشد.

مثال: فرض کنید شرکت لبنیات صانعی در یکی از شهرستان های کشور در حال فعالیت می باشد. این شرکت می خواهد چشم انداز خود را در افق ۱۴۰۰ ه.ش ترسیم نماید. بدین منظور، این شرکت باید عبارت زیر را آگاهانه تکمیل نماید:

¦با اتکال به قدرت لایزال الهی و توانمندی کارکنان، شرکت لبنیات صانعی در سال ۱۴۰۰ حائز ویژگی ها و مختصات زیر خواهد بود:

o قرار گرفتن در جمع شرکت های برتر تولید کننده لبنیات در کشور

oقرار گرفتن در جمع شرکت های صادرکننده محصولات لبنی به یکی از کشورهای همسایه

oبرترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه

oسودآورترین شرکت لبنی کشور

o…..

این شرکت می تواند چندین و چند عبارت دیگر را بعنوان چشم انداز خود ترسیم نماید. همچنین، این شرکت می تواند یک یا چند عبارت از عبارت های فوق را بعنوان چشم انداز منتخب و مصوب خود برگزیند. این انتخاب یک تصمیم مدیریتی است که با توجه به نقاط قوت، ضعفها، فرصتها و تهدیدات، اولویت ها و … انجام می شود.

فرض می کنیم شرکت لبنی صانعی عبارت سوم(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) را بعنوان چشم انداز خود در افق ۱۴۰۰ انتخاب کرده است. وقتی شرکت چشم انداز خود را به این صورت بیان می کند حتما” شناخت دقیقی نسبت به رقبا، توان تولید، تولید اسمی، سهم بازار آنها، برنامه های آتی رقبا، رقبای تازه وارد به بازار و … در قلمرو منتخب(استان و استانهای همسایه) داشته است. بدون شناخت دقیق رقبا و محیط پیرامون و محیط درون، امکان تدوین چشم انداز وجود ندارد. تاکید می کنم: چشم انداز زائیده ذهن آگاه است….

گام۲: ترسیم ماموریت

ماموریت، مبین فلسفه وجودی است. چرا من هستم؟ اگر نباشم چه اتفاقی خواهد افتاد؟ ماموریت، ضرورت و چرایی چشم انداز را نیز بیان می کند. چرا باید در ۱۴۰۰ استاد دانشگاه باشم؟ چرا باید در ۱۴۰۰ مدیر باشم؟ ماموریت پاسخ این سئوالات را می دهد. باید در ۱۴۰۰ استاد دانشگاه شوم تا بتوانم به دانشجویان مناطق محروم کمک کنم. باید در ۱۴۰۰ مدیر سازمان بشوم تا بتوانم به شهروندان خدمت کنم. کمک به دانشجویان مناطق محروم و کمک به شهروندان، از جنس ماموریت هستند که بدون تحقق چشم انداز، ایفای آنها ممکن نخواهد شد. شرکت لبنیات صانعی ماموریت خود را بدین صورت تعریف کرده است: “تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان“.

بین سند چشم انداز و بیانیه ماموریت یک رابطه دوجانبه و پویا برقرار می باشد. برخی معتقدند که ابتدا باید بیانیه ماموریت را ترسیم کرد، سپس بر آن اساس سند چشم انداز را در افق موردنظر نوشت. مثلا” شرکت لبنیات صانعی ابتدا ماموریت خود را “تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان” تعریف می نماید. سپس چشم انداز خود را با امعان نظر به این ماموریت، “برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه در تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان” تحریر می نماید. برخی نیز معتقد به تقدم سند چشم انداز بر بیانیه ماموریت هستند. به نظر من هر دو رویکرد، صحیح اند و مکمل هم و به ما فهم و بینش خاص خود را می دهند.

گام ۳: تدوین ارزشها

ارزش عبارت از آن چیزهایی است که در مسیر تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، برای ما مهم هستند. ارزش ها قوانین نانوشته اما مهمی هستند که شکل دهنده، تنظیم کننده و کنترل کننده رفتار ما می باشند. کسی که تبعیت از قانون برایش مهم است اگر ساعت ۱ بامداد به چهاراهی برسد که چراغ راهنمایی، قرمز باشد اما نه پلیسی باشد نه دوربینی؛ باز هم پشت چراغ منتظر می ماند تا چراغ سبز شود. چرا؟ زیرا احترام به قانون برای این فرد مهم است لذا نیازی به ناظر ندارد.

در مسیر استخدام بعنوان عضو هیات علمی و استاد دانشگاه شدن، چه چیزهایی برای من مهم هستند؟ اگر پاسخ من به این سئوال عبارت بود از: صداقت و پرهیز از تقلب، این بدان معناست که اگر در جایی، صداقت موجب به خطر افتادن استخدام من شود من حتی به بهای از دست دادن این فرصت استخدامی، صادق خواهم ماند، دروغ نخواهم گفت و تقلب نخواهم کرد. ارزش یعنی این.

شرکت لبنیات صانعی، ارزشهای مورد احترام در مسیر دستیابی به چشم انداز خود در افق ۱۴۰۰ را بصورت  زیر تعریف کرده است:

• سلامت شهروندان
• قیمت مناسب و رقابتی محصولات
• بهره گیری از مواد اولیه طبیعی

در ادبیات موضوع معمولا” از سند چشم انداز، بیانیه ماموریت و سند ارزشها بعنوان “ارکان جهت ساز” یاد می شود.

گام۴: تعریف اهداف کلان/اهداف استراتژیک

جهت تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، چه اهداف کلانی را باید دنبال کرد؟ در این گام باید با توجه به سند چشم انداز و بیانیه ماموریت، اهداف کلان بگونه ای مشخص گردد که حصول به آنها، تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت را در پی داشته باشد. این اهداف باید  جامع و مانع باشد و تمام ابعاد را در بر بگیرد. اهداف باید ترجمه منطقی و درست چشم انداز باشد.

شرکت لبنیات صانعی باید چشم انداز خود را(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) به اهداف مناسب ترجمه نماید. کلیدواژه این سند چشم انداز “برترین” است. شرکت باید مشخص کند برترین در چی؟ برترین در سهم بازار؟ میزان فروش؟ سود؟ ناوگان توزیع و پخش؟….. اهداف کلان، پاسخ این سئوالات را بیان می کند. بر این اساس، شرکت اهداف کلان خود را می تواند بشرح زیر تدوین نماید: ۱- افزایش سهم بازار؛ ۲- افزایش سودآوری؛ ۳- افزایش فروش؛ ۴- افزایش تعداد مشتریان؛ ۵- ….

همانگونه که مشخص است این اهداف دارای بهم پیوستگی و وجوه اشتراک می باشند. فرض کنیم شرکت لبنی صانعی اهداف ۱ و ۲ را بعنوان اهداف کلان خود انتخاب کرده است.

گام۵: تعیین اهداف خرد و کمی:

در این گام، اهداف کلان به اهداف کمی ترجمه می شود. بدین منظور ابتدا سال حاضر را بعنوان سال پایه انتخاب کرده و مقدار عددی هدف را در سال پایه مشخص می کنیم. بر این اساس، شرکت لبنی صانعی مقدار عددی سهم بازار خود در سال ۹۷ را پس از بررسی های علمی برابر ۱۵ درصد مشخص می نماید.

سپس، این شرکت باید میزان سهم بازار خود در سال برنامه (۱۴۰۰ ه.ش) را مشخص نماید. طبعا” تعیین مقدار سهم بازار در ۱۴۰۰ باید بگونه ای مشخص شود که منجر به تحقق سند چشم انداز شرکت گردد. لذا باید با انجام مطالعات دقیق، ابتدا سهم بازار رقبا در ۱۴۰۰ تخمین زده شود. سپس سهم از بازار شرکت لبنیات صانعی بگونه ای انتخاب گردد که نیل به آن منجر به این شود که شرکت صانعی به برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه تبدیل گردد. بر اساس آنچه گفته شد، شرکت لبنیات صانعی مطالعات دقیق و مفصلی انجام داده و نتایج آنرا در جدول زیر خلاصه کرده است:

همانگونه که از این جدول بر می آید شرکت لبنیات صانعی برای تبدیل شدن به برترین شرکت در استان و استان های همجوار باید سهم بازار خود را در ۱۴۰۰ به ۲۲ درصد افزایش دهد.

ممکن است نتیجه مطالعات رقبا شرکت صانعی را به این نتیجه برساند که جایگاه برترین در سهم بازار با توجه به توان و قابلیت های در اختیار، عملا” امکان پذیر نمی باشد. لذا ضروری است که چشم انداز خود را اصلاح نماید و مثلا” به کسب جایگاه دوم در ۱۴۰۰ رضایت دهد: “دومین شرکت برتر لبنی در استان و استانهای همجوار….” .

یا ممکن است قلمرو رقابت خود را تغییر دهد یا محدود نماید. مثلا” ممکن است شرکت لبنی صانعی از استان های همجوار چشم پوشی کند و تمرکز فعالیت خود را صرفا” بر استان خود بگذارد: “برترین شرکت لبنی در استان”.

اما گاه مساله به این سادگی نیست. بدین معنا که شرکت “باید” در افق ۱۴۰۰ تبدیل به برترین شرکت لبنی در استان و استان های همجوار گردد وگرنه بقاء آن به خطر خواهد افتاد. در این حالت شاید توانمند های فعلی پاسخگوی تحقق چشم انداز نباشد اما شرکت چاره ای جز خلق “قابلیت های جدید” جهت تحقق چشم انداز ندارد زیرا قابلیت های فعلی پاسخگو نخواهد بود. این که این قابلیت های جدید چیست و چگونه باید خلق گردد خود داستان مفصلی است. معمولا” در فضای رقابتی، شرکتها ملزم به خلق قابلیت های جدید جهت دستیابی به چشم انداز خود می باشند.

بر اساس آنچه گفته شد اهداف کمی شرکت لبنیات صانعی بشرح زیر می باشد:

گام۶: تعیین راهبردها(استراتژی ها)

همانگونه که از جدول فوق بر می آید شرکت لبنیات صانعی باید در سال ۹۸ سهم بازار خود را به میزان ۲ درصد افزایش دهد. سئوال مهمی که اینجا پیش می آید این است که: “شرکت چگونه می خواهد این رشد را عملی و محقق سازد؟ پاسخ به این سئوال منجر به تولد “استراتژی ها” خواهد شد. بطور خلاصه، استراتژی شیوه و چگونگی نیل به هدف است. به عبارت دیگر، استراتژی یا راهبرد، بایدها و نبایدهاست: چه کارهایی را باید انجام داد؟ و چه کارهایی را نباید انجام داد؟

استراتژی های فراروی شرکت لبنیات صانعی برای افزایش سهم بازار عبارتند از:

• کاهش قیمت
• تنوع محصول
• ورود به بازارهای(شهرها و استانها) جدید
• خرید شرکت های رقیب
• ….

اینها استراتژی های ممکن(سناریوهای محتمل) برای تحقق هدف(افزایش سهم بازار) هستند. در وهله نخست، شرکت باید تا حد امکان، استراتژی های ممکن را شناسایی کند و به خلق راهبردهای جدید(نوآوری) بپردازد. سپس، بر اساس شاخص های موردنظر به انتخاب یک یا تعدادی از استراتژی ها بپردازد. به مثال زیر توجه کنید.

فرض کنید شما الان (ساعت یازده ۲۵ دیماه ۹۷) در شهر اصفهان مستقر هستید و باید ساعت ۱۶ برای شرکت در جلسه ای مهم، تهران باشید. حضور در ساعت ۱۶ در تهران، هدف شماست. استراتژی های ممکن فراروی شما برای رسیدن به این هدف عبارتند از: ۱- اتوبوس/ مینی بوس؛ ۲- پیاده روی؛ ۳- دوچرخه؛ ۴- چهارپایان مثل اسب و الاغ؛ ۵- ماشین شخصی؛ ۶- تاکسی/ سواری مسافربر؛ ۷- هواپیما؛ ۸- قطار

شما باید از بین موارد فوق، یک وسیله را جهت انجام مسافرت انتخاب کنید لذا نیاز به شاخص دارید. بنابراین باید شاخص های خود را برای انتخاب وسیله سفر شفاف کنید. برخی شاخصهای فراروی شما عبارتند از: سرعت، قیمت(۲۰ تا ۵۰ هزار تومان هزینه) و امنیت.

بر اساس شاخص۱، گزینه های ۲ و ۳ و ۴ حذف می شوند چون شما را تا ساعت ۱۶ به تهران نمی رسانند. بر اساس شاخص۲، گزینه ۷ حذف می شود و نهایتا” بر اساس شاخص۳، گزینه ۶. لذا ۳ گزینه بیشتر باقی نمی ماند: قطار، اتوبوس و ماشین شخصی. اولویت اول مسافرت با قطار است و اگر به هر دلیل، میسر نشد، سناریوی دوم(راهبرد جایگزین) یعنی استفاده از اتوبوس و اگر نشد سناریوی سوم یعنی استفاده از ماشین شخصی عملیاتی می گردد.

شرکت لبنیات صانعی هم جهت انتخاب استراتژی اصلی و استراتژی های جایگزین، ابتدا باید شاخص ها و ملاک های تصمیم گیری خود را شفاف نماید. فرض کنید ۲ موضوع رضایت مشتری و هزینه اجرا ۲ مقوله مهم برای شرکت هستند بدین معنا که شرکت دنبال استراتژی هایی است که اولا” رضایت مشتری را بهمراه داشته باشد، ثانیا”شرکت جهت اجرای آن هزینه زیادی را متقبل نگردد. با توجه به ایندو معیار، شرکت استراتژی “تنوع محصول” را برای سال ۹۸ انتخاب می نماید.

این شرکت ممکن است برای سالهای ۹۹ و ۱۴۰۰ استراتژی های دیگری را توجه به شرایط بازار و … انتخاب نماید.

گام۷ : تهیه برنامه های عملیاتی

در این گام، شرکت باید با توجه به استراتژی یا استراتژی های منتخب، برنامه های عملیاتی خود را تنظیم نماید. فرض کنید شرکت لبنیات صانعی تاکنون به تولید پنیر ساده و شیر پاکتی مبادرت می کرده است. حال باید برای گسترش سهم بازار خود بر اساس استراتژی منتخب به متنوع سازی محصولات در سال ۹۸ اقدام نماید. سئوال مهم اینجاست که شرکت تولید چه محصولات جدیدی را دستور کار خود قرار دهد؟

پاسخ به این سئوال بسیار حیاتی است و نیازمند مطالعات دقیق و جدی است؟ شرکت می تواند محصولات فعلی خود را متنوع نماید(تولید انواع پنیر و شیر) یا به سمت تولید محصولات جدید حرکت نماید(کره، دوغ، ماست و …). در اینجا، شرکت نیازمند تحقیقات بازار(market research) و تهیه طرح توجیهی(Feasibility Study Report) برای هر یک از برنامه ها است. شرکت لبنیات صانعی با بهره مندی از نتایج تحقیقات بازار برنامه های عملیاتی ذیل را برای سال ۹۸ خود تدوین می نماید:

• تولید ماست(۲ نوع) ۲- تولید پنیر(۳ نوع طعم)

گام ۸: تهیه طرح اجرایی(action plan)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی سال ۹۸، نوبت به تهیه طرح اجرایی می رسد. طرح اجرا شامل تشریح اقدامات اجرایی، تقویم زمانی، بودجه مورد نیاز، نیروی انسانی مورد نیاز، تجهیزات و سایر امکانات مورد نیاز می شود. این طرح باید ریز موارد و نکات را در بر بگیرید، اقدامات اجرایی را به تفکیک روز و هفته و ماه و فصل و … تعیین کند، واحدهای متولی و معین در هر فعالیت را شناسایی کند و ….

گام۹: تهیه بودجه برنامه ای(بودجه ریزی مبتنی بر برنامه؛ program based budgeting)/ بودجه ریزی عملیاتی (operational budgeting)/ بودجه مبتنی بر عملکرد(performance based budgeting)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی، به طرق مختلف می توان بودجه مورد نیاز جهت اجرای برنامه ها را مشخص ساخت. اگر برآورد و تخصیص بودجه مورد نیاز بر اساس برنامه ها صورت پذیرد بودجه را بودجه برنامه ای یا بودجه عملیاتی می نامیم. اما اگر برآورد و تخصیص اعتبار بر اساس درصد پیشرفت پروژه(برنامه) و عملکرد به وقوع پیوسته انجام شود بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد انجام شده است. البته بودجه برنامه ای و بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد دارای پیوستگی های زیادی بوده و معمولا” در کنار هم انجام شده و مکمل یکدیگرند.

گام ۱۰: اجرای برنامه های عملیاتی

شرکت لبنیاتی صانعی باید در سال ۹۸ برنامه های عملیاتی خود را بر اساس طرح اجرایی مصوب به اجرا در آورد.  اجرا و ملاحظات اجرا خود بحث مفصلی را می طلبد که از حوصله این کتابچه خارج است. در اهمیت اجرا همین بس که: چه بسیارند برنامه هایی که خیلی خوب و دقیق تنظیم شده اند اما در اجرا بنا به دلایل مختلف مثل ضعف مدیریت، ضعف نیروی انسانی و … با شکست سختی مواجه شده اند. جا انداختن و نهادینه سازی فرهنگ برنامه ریزی در سازمان و پایبندی به برنامه ها نیز حکایت جذاب خاص خود را دارد…

گام ۱۱: نظارت و کنترل راهبردی

بر اساس برنامه مصوب، مقرر گردیده بود که شرکت در سال ۹۸، سهم بازار خود را ۲ درصد افزایش داده و به سهم بازار ۱۷ درصدی نائل آید. در پایان سال ۹۸ یا حداکثر، فروردین ۹۹ باید یکبار دیگر سهم بازار مورد پایش و اندازه گیری قرار گیرد. باید توجه داشت که نتیجه برنامه های اجرا شده در سال ۹۸، ممکن است با یک تاخیر زمانی مثلا” ۳ ماهه یا ۶ ماهه خود را بروز دهد. مثلا” افزایش ۲ درصدی سهم بازار بر اساس برنامه های اجرا شده در سال ۹۸ خود را در پایان ۶ ماهه اول سال۹۹ نشان دهد.

در مقوله نظارت و کنترل راهبردی، ما نیازمند یک “دیده بانی مستمر” بر اجرای اقدامات مصوب برنامه های عملیاتی و نتایج حاصله هستیم و رصد نمائیم که آیا فعالیت ها با اقدامات مصوب و تقویم زمانی مصوب همخوانی دارد یا نه. در واقع ما نیازمند یک “نظام کنترل پروژه” قوی در این مرحله هستیم تا بتوانیم نظارت موثری اعمال نمائیم.

کنترل راهبردی هم نیازمند شاخص های مناسب است. ضروری است شاخص های کلیدی عملکرد را شناسایی و بطور مستمر مقدار آنرا پایش کرده، با مقدار مورد انتظار مقایسه کرده و کاستی های احتمالی را کشف و برطرف نمائیم.

مثلا” یکی از شاخص های کلیدی عملکرد شرکت لبنیات صانعی در استراتژی تنوع عبارت است از:

• میزان فروش ماهانه هر یک از پنیرهای نوع۱/ نوع۲/نوع۳/ماست های نوع۱/نوع ۲ به تفکیک شهر و استان

باید مقادیر این شاخص بطور مستمر احصا شده و با مقدار هدف مقایسه گردد. در این مقایسه، ۳ حالت ممکن اتفاق می افتد:

• میزان فروش محقق شده با میزان فروش هدف گذاری شده برابر است.
• میزان فروش محقق شده کمتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.
• میزان فروش محقق شده بیشتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.

دلایل وقوع حالات ۲ و ۳ باید بطور مستمر بررسی شده و اقدامات اصلاحی اتخاذ گردد.

گام۱۲: بهبود مستمر

یادمان باشد که با توجه به شرایط محیطی متغییر فرارو، همیشه احتمال خطا بودن برنامه ها و استراتژی ها وجود دارد. هر چند که تمام تلاش باید این باشد که این میزان خطا به حداقل ممکن کاهش یابد.

برنامه راهبردی سازمان، همانند یک موجود زنده است که باید بطور مستمر بروز رسانی گردد تا مسیر بلوغ و تکامل را به خوبی طی نماید. یادمان باشد که برنامه ها و راهبردها، وحی منزل نیستند که نشود به آنها دست زد و تغییرشان داد. زاویه دید و نوع و عمق نگاه برنامه ریز به مسائل و موضوعات بطور مستمر در حال تغییر و تکامل است. لذا به تناسب آن، برنامه نیز باید متحول گردد.