راهکارهایی جهت تقویت انگیزش درونی در کارکنان

راهکارهایی جهت تقویت انگیزش درونی در کارکنان

دکتر مهدی صانعی

دکتری مدیریت منابع انسانی و عضو هیات علمی دانشگاه

یکی از سئوالات اساسی و البته رایج در فضاهای سازمانی و مدیریتی این است که آیا می توان بدون پرداخت پول، کارکنان را برانگیخت و انگیزه لازم برای انجام کار را در آنها بوجود آورد؟ این سئوال خصوصا” در شرایط نامناسب اقتصادی اهمیت فزاینده ای می یابد. تصور و تلقی رایج این است که بدون صرف منابع مالی، برانگیختن کارکنان تقریبا” غیرممکن است. اما واقعیت آن است که این تصور و تلقی در عمل چندان صحیح نمی باشد.

در این نوشتار، سعی شده است مجموعه ای از راهکارهای غیرمادی و عملیاتی، جهت ایجاد انگیره در کارکنان معرفی گردد. این نوشتار به هیچ وجه در پی رد یا انکار اثر پول بر انگیزش کارکنان نمی باشد. عوامل مادی و در صدر آن، پول، حداقل برای حضور و ماندن افراد در سازمان ضروری است. هر چند که معتقدیم پول همیشه و در هر شرایطی، انگیزه زا نیست و گاه اثری معکوس برجای می گذارد. مهمترین راه کارهای ایجاد انگیزه درونی در کارکنان عبارتند از:

۱- طراحی شغل با رویکرد انگیزشی. شغل یکی از عوامل اساسی تزریق انگیزه به متصدی شغل می باشد. در عین حال، شغلی می تواند انگیزه لازم را به متصدی خود تزریق نماید که حائز ویژگی های ذیل باشد:

الف) تنوع وظایف داشته باشد؛ بدین معنی که شامل یک سری وظایف محدود، تکراری و ساده نباشد.

ب) دارای هویت باشد؛ بدین معنی که منجر به خلق محصول یا خدمت یا دستاورد مشخصی شود.

ج) مهم باشد؛ بدین معنی که تاثیری معنی دار بر عملیات سازمان و نیل به اهداف داشته باشد.

د) استقلال عمل لازم را برای متصدی فراهم سازد؛ بدین معنی که متصدی شغل از اختیار لازم جهت تصمیم گیری پیرامون برخی موضوعات و مسائل کاری، برخوردار باشد.

ه) بازخورد لازم را به متصدی شغل ارائه نماید؛ بدین معنی که متصدی بتواند از نتایج کار خود آگاه گردد و نسبت به قوت ها و کاستی های احتمالی، اطلاعات لازم را دریافت نماید.

۲- ارجاع اثربخش امور. قرار نیست مدیر همه امور را شخصا” انجام دهد. آنچه که ضروری است این است که مدیر با رعایت نکات ذیل، مدبّرانه نسبت به ارجاع کارها اقدام نماید:

الف) تشریح دلایل و ضرورتهای انجام کار برای کارمند. چرا این کار باید انجام شود؟ معمولا” کارکنان تمایلی به انجام آندسته از کارهایی که ضرورت انجام آن برایشان شفاف نیست ندارند و انجام آنرا امری عبث و بیهوده می پندارند. اگر بالاجبار هم مجبور به انجام کار شوند تلاشی حداقلی بعمل خواهند آورد.

ب) تشریح دلایل انتخاب فرد برای انجام کار. چرا شما برای انجام این کار انتخاب شده اید؟ یکی از دغدغه هایی که ذهن فرد را درگیر کرده و اجازه نمی دهد که وی آنچنان که شایسته و بایسته است درگیر انجام کار شود همین سئوال است که چرا من برای انجام این کار انتخاب شده ام؟ مدیر باید با ذکر دلایل موجّه از جمله تحصیلات، تجربه، تعهد، تخصص و … پاسخ سئوال فوق را برای فرد شفاف نماید.

ج)تشریح شیوه انجام کار. این کار چگونه باید انجام شود؟ مدیران معمولا” با فرض اینکه فرد بر شیوه انجام کار تسلط دارد از ذکر جزئیات و چگونگی انجام کار اجتناب می کنند و گاه حتی پرداختن به این موضوع را نه در شان خود می دانند و نه در شان کارمند. اما واقعیت آن است که پرداختن به شیوه انجام کار خصوصا” کارهای جدید و بدون سابقه قبلی، ضروری است. ضمن اینکه این امر حاکی از اشراف مدیر بر کار خواهد بود. بیاد داشته باشیم که یکی از عارضه های شایع در محیط های کاری، “احساس عدم شایستگی مافوق” از سوی زیردستان است. این احساس مخرّب بنا به دلایل مختلفی شکل می گیرد. یکی از این دلایل کلّی گویی های مدیر است. برخی اظهار می دارند که نیازی نیست مدیر بر جزئیات تسلط داشته باشد. این گفته درخصوص مدیران عالی سازمان درست است اما درخصوص مدیران خط مقدم و حتی مدیران میانی چندان صحیح نمی باشد. ضروری است مدیران سطوح مختلف، بر آندسته از مشاغلی که بطور مستقیم سرپرستی می نمایند اشراف مناسب داشته باشند.

د) تشریح دقیق نتایج مورد انتظار. انجام کار باید به چه نتایج مشخصی ختم گردد؟ مدیر باید نتایج مورد انتظار را بطور دقیق برای کارمند تشریح و تبیین نماید و به سئوالات احتمالی وی پاسخ دهد.

۳- عملکرد فرد در شغل تابعی است از ۳ عامل انگیزش، توانایی و امکانات. بیاد داشته باشیم که وجود انگیزه، کافی نیست. کار وقتی انجام می شود و به عملکرد مطلوب ختم می گردد که در کنار انگیزه، فرد از توان لازم برای انجام کار برخوردار باشد و امکانات لازم برای وی مهیا شده باشد. فرض کنید فردی علاقمند به کوهنوردی است(انگیزه). جهت فتح قلّه(عملکرد مورد انتظار)، این فرد در کنار علاقه نیازمند آمادگی جسمی(توانایی) لازم و امکانات و شرایط مساعد(تجهیزات مناسب و آب و هوای مساعد) نیز می باشد. فقدان هر یک از اینها سبب خواهد شد اساسا” عملکردی محقق نگردد.

۴- قدردانی زبانی از زحمات کارمند در جمع. قدرت خارق العاده قدردانی بر کسی پوشیده نیست. اما برخی از مدیران بنا به دلایل مختلفی نظیر دلایل زیر، به انحاء مختلف از قدردانی طفره می روند:

– کارمند وظیفه اش را انجام داده است، لذا قدردانی لازم نیست….

– کارمند بابت انجام وظیفه اش، حقوق می گیرد. لذا قدردانی لازم نیست….

– قدردانی کارمند را پررو می کند و سبب می شود دیگر تن به انجام کار ندهد. لذا، قدردانی لازم نیست….

– قدردانی موجب تنزل شان و جایگاه مدیر نزد کارمند می شود. لذا، قدردانی لازم نیست.

– قدردانی خشک و خالی کافی و موثر نیست…. بی مایه فطیر است.

دلایل فوق و دلایلی از این دست، همگی اشتباه است. قدردانی از زحمات کارمند در جمع معانی و فوائد مختلفی دارد از جمله اینکه: مدیر، عملکرد کارکنان را می بیند و حواسش به همه چیز هست. ترجیح آن است که قدردانی در جمع انجام گیرد تا کلیه کارکنان بفهمند که چه چیزی برای مدیر مهم است و چه چیزهایی خیر.

۵- توجه به کارکنان باانگیزه. معمولا” کارکنان کم انگیزه یا بی انگیزه بیشتر توجه مدیر را بخود جلب می نمایند و دغدغه های بزرگتری برای مدیر محسوب می شوند. در حالیکه، مواظبت از کارکنان باانگیزه، سوق دهی تلاش آنها به سمت اهداف سازمان و رفع هر گونه عاملی که ممکن است خللی در انگیزه افراد با انگیزه ایجاد نماید بسیار مهمتر است.

کارمند بی انگیزه، همچون فردی است که به یک بیماری مُسری گرفتار آمده است. لذا، باید سریعا” نسبت به قرنطینه و درمان وی اقدام گردد. اما، همانگونه که حفظ سلامتی نیازمند اقدامات پیشگیرانه است، حفظ انگیزه افراد باانگیزه نیز نیازمد مراقبت های جدی است.

۶- انسان بی انگیزه اساسا” وجود ندارد. کارمندی که تمایلی به انجام امور محوله ندارد انگیزه و انرژی خود را صرف اموری دیگر می کند که باب میل خود است؛ درست همانند نوجوانی که علاقه ای به درس و مشق ندارد اما عاشق بازی فوتبال است. بعید می دانم فردی برای کار نکردن به سازمان پیوسته باشد. افراد برای کار کردن و بروز توانمندی های خود جذب سازمانها می شوند. سئوال مهمی که مدیر باید بدان جواب دهد این است که: بروز چه فعل و انفعالات و اتفاقاتی در سازمان، یک فرد باانگیزه را تبدیل به فردی بی انگیزه و سرباز سازمان می سازد؟

۷- جدی گرفتن تقویت منفی در شکل دهی رفتارهای سازمانی. تقویت مثبت بدان معنی است که کارمند بعد از انجام کار موردنظر، پاداش دلخواه خود را دریافت کند. در این حالت، قطع پاداش مساویست با توقف انجام کار. در تقویت منفی به فرد فرصت داده می شود تا از یک پیامد ناخوشایند پرهیز نماید. مثلا” کارمند این فرصت را دارد که با حضور بموقع در سازمان، مشمول کسر از حقوق(پیامد ناخوشایند) بعلت تاخیر نگردد. مدیران معمولا” تمایل بیشتری به استفاده از تقویت مثبت نشان می دهند. زیرا این روش تصویری مثبت تر و خیرخواهانه تر از آنها به نمایش می گذارد. در حالیکه، این روش هزینه زاست و پیامدهای آن کوتاه مدت و زودگذر است. راه حل در بهره گیری ترکیبی از تقویت مثبت و تقویت منفی به اقتضای شرایط است.

۸- ترویج فرهنگ یاددهی – یادگیری در سازمان. یکی از روش های موثر ایجاد انگیزش درونی، تشویق افراد به ایفای همزمان دو نقش یاددهنده – یادگیرنده در سازمان است. در این روش، فرد ضمن آنکه دانسته های شغلی خود را به فردی دیگر(عموما” تازه واردین یا جانشینان آتی) می آموزد؛ بطور همزمان به فراگیری شغلی دیگر اهتمام می ورزد. بدین معنا که فرد بطور همزمان، هم استاد است و هم شاگرد. یکی از پیامدهای مهم این روش، تقویت احساس مفید و موثر بودن در افراد است. اینکه افراد بجز شغل خود، بر شغل دیگری هم اشراف داشته باشند برای سازمان نیز مفید فایده است.

افراد معمولا” تمایلی به یاددهی دانسته های شغلی خود به دیگران ندارند و همیشه فوت کوزه گری را نزد خود نگه می دارند. دلایل این امر متنوع است از جمله اینکه: فرد نمی خواهد خود را خلع سلاح نماید؛ یا اینکه فرد بدین روش، با ایجاد انحصار از مافوق یا سازمان باج خواهی می کند؛ این انحصارگرایی به نوعی ابزار کسب و اعمال قدرت برای فرد است و …. همچنین، گاها” افراد تمایلی به یادگیری دانسته های جدید نیز ندارد. دلایل این رفتار نیز مختلف است از جمله اینکه: فرد آگاهانه، حاضر نیست چیز جدیدی یاد بگیرد تا ملزم به انجام کارهای جدید نگردد و …

با توجه به آنچه به اختصار گفته شد خلق فرهنگ یاددهی – یادگیری در سازمان کار پیچیده ای است و خود نیازمند یک سیستم انگیزشی قدرتمند می باشد.

۹- تشریح و تاکید بر ابعاد معنوی و ارزشمند کار. چند سال قبل در دوره های انگیزشی که برای مدیران و پرسنل شعب یکی از بانکها برگزار می کردم سئوالی از آنها می پرسیدم با این مضمون که: در یک ماه کاری، سخت ترین روزهای کاری شما کدام روزهاست؟ روزهایی که دوست ندارید در محل کار حاضر شوید و به انحاء مختلف در پی مرخصی هستید؟ پاسخ عبارت بود از روزهای پرداخت یارانه! علت هم مشخص بود: شلوغی شعبه و درخواست های عجیب و غریب یارانه بگیران….

برای تبدیل کردن یک پدیده کاری ناخوشایند و ضدانگیزه به یک رویداد خواستنی و مطلوب باید آنرا از زوایای مختلف مورد کنکاش قرار داد. توصیه من به این دوستان بانکی همین بود. من بعد دریافت و پرداخت یارانه را از این زوایا نگاه کنید: پدری با پول یارانه، برای کودک خود که ماهها منتظر مانده است، کفش و لباس نو، گوشت و سایر اقلام ضروری می خرد. لذا شما در روز عامل شادی چندین کودک و خانواده خواهید بود. هر موقع، از سختی کار آزرده خاطر شدید شادی خانواده ای تهیدست را بیاد آورید تا انگیزه و انرژی شما صد چندان گردد….

۱۰- کار، فرصتی است برای بروز توانمندی ها نه بهره کشی مضاعف از افراد. بسیاری از افراد توانمند با طرز تلقیِ بهره کشی و استثمارشدن دست و پنجه نرم می کنند؛ بدین معنا که معتقدند در محیط کار به انحاء مختلف از آنها بهره کشی می شود. از نظر آنها، کار کردن برای دیگران یعنی بردگی تمام عیار. این نوع نگاه نسبت به سازمان هم برای فرد بسیار مخرّب است و هم برای سازمان. صورت دیگر ماجرا، تلقی کار بعنوان فرصتی است برای بروز استعدادها و توانمندی ها؛ عرصه ای است برای شکوفاسازی قابلیَت ها و بکارگیری دانش و مهارت ها در عمل. یکی از وظایف سرپرست این است که به کارکنان کمک نماید تا این طرز تلقی مثبت را جایگزین طرز تلقی منفی بهره کشی و استثمار نمایند. بیاد داشته باشیم ذهنیَت های مخرَب یکی از مهمترین موانع فراروی کارکنان جهت فعالیت پرانگیزه در سازمان است.